STABILNOŚĆ W TRUDNYCH CZASACH TO NASZ NAJWIĘKSZY SUKCES

MH: Trwają podsumowania trudnego dla sektora hutniczego roku 2025. Jaki był on dla Stalprofilu i całej Grupy Kapitałowej?
H.Orczykowski: Miniony rok był bardzo trudnym i wymagającym okresem dla całej branży stalowej w Europie. Miało to bezpośrednie przełożenie również na sytuację naszej spółki. Podsumowując rok 2025, mogę powiedzieć, że był to jeden z najtrudniejszych – jeśli nie najtrudniejszy – okres w historii Stalprofilu. Spadające ceny, słaby popyt oraz niepewność geopolityczna mocno uderzyły zarówno w dystrybutorów stali, jak i europejskich producentów.
Na sytuację rynkową wpływało wiele czynników: przedłużająca się wojna w Ukrainie, napięcia handlowe na świecie, a także skutki polityki handlowej prezydenta USA Donalda Trumpa. W rezultacie degradacja rynku stalowego w Europie postępowała bardzo szybko.
Dla dystrybutorów stali jest to szczególnie trudna sytuacja. W warunkach spadających cen praktycznie nie ma możliwości osiągania rentowności. Każdy zakup materiału wiąże się z ryzykiem, że w momencie sprzedaży jego wartość będzie już niższa. W takich realiach wypracowanie dodatnich wyników finansowych można uznać za sukces.
MH: Mimo tych trudności i słabego otoczenia rynkowego Stalprofil zakończył rok na plusie.
H.Orczykowski: Tak, wyniki są dodatnie, ale zgodnie z naszymi oczekiwaniami, nie są one imponujące. Według wstępnych prognoz zysk wyniesie około 96 tys. zł przy wzroście przychodów o 4%. Jednocześnie EBITDA spadła aż o 54%.
Jednakże w obecnej sytuacji rynkowej sam fakt utrzymania rentowności jest powodem do dużej satysfakcji. Najważniejsze jest to, że nie przerwaliśmy naszej wieloletniej tradycji. Stalprofil jako spółka giełdowa funkcjonuje od ponad 25 lat i w tym czasie nie odnotowaliśmy ani jednego roku stratą netto. Utrzymanie tej ciągłości w tak trudnych warunkach wymagało ogromnej pracy całego zespołu.
Pod koniec ubiegłego roku zaczęły przynosić efekty zmiany organizacyjne, które wprowadziliśmy w obszarze handlowym. Zmieniliśmy strukturę sprzedaży, pojawili się nowi ludzie, wdrożyliśmy nowe narzędzia i nowe podejście do rynku. Wprowadziliśmy również system awizowania odbiorów, dzięki czemu klienci krócej oczekują na załadunek..  Dzięki tym zmianom i magazynom wysokiego składowania w Katowicach i Dąbrowie Górniczej możemy realizować zamówienia zgodnie z zasadą just in time.
W efekcie tych zmian udało się zwiększyć wolumen sprzedaży mimo spadających cen. Tylko w IV kwartale EBITDA wzrosła o 223%, a zysk netto o ponad 400%, przy przychodach niższych o 32%. Jeżeli trend cenowy się odwróci – na co liczymy w drugiej połowie roku – efekty wdrożonych zmian mogą być naprawdę spektakularne.
MH: A jak poradziły sobie pozostałe spółki i segmenty grupy?
H.Orczykowski: W naszej Grupie Kapitałowej funkcjonują cztery główne obszary biznesowe i każdy z nich działał w nieco innych warunkach rynkowych. Najtrudniejsza była oczywiście działalność handlowa, ale – summa summarum – zakończyła rok na plusie.
Bardzo dobrze funkcjonuje spółka Izostal zajmująca się izolowaniem rur stalowych do przesyłu mediów, głównie gazu. Dobrze też poradził sobie natomiast segment wykonawczy. Realizowaliśmy kontrakty zawierane w bardzo wymagających warunkach rynkowych – przy niskich cenach i ograniczonych marżach – jednak część z nich zakończyła się lepszymi wynikami, niż pierwotnie zakładano.
Segment infrastrukturalny ma coraz większe znaczenie dla całej Grupy Stalprofilu ma. Spółka Izostal zrealizowała w ubiegłym roku największy w swojej historii kontrakt związany z dostawami rur dla gazociągów w ramach projektu FSRU prowadzonego przez Gaz-System. Było to ogromne wyzwanie logistyczne i organizacyjne, ponieważ sprawna realizacja kontraktu wymagała współpracy wielu podmiotów. Mogę jednak powiedzieć, że zakończył się on pełnym sukcesem – wszystkie dostawy zostały zrealizowane w terminie i z odpowiednią rentownością.
MH: W grudniu zaprezentował Pan Radzie Nadzorczej  nową strategię funkcjonowania Grupy Kapitałowej. Na czym ona polega?
H.Orczykowski: Najważniejsza zmiana dotyczy sposobu myślenia o Grupie Kapitałowej Stalprofil.  Dotychczas była ona w praktyce postrzegana jako zbiór odrębnych podmiotów gospodarczych – każdy z własnymi celami, budżetem i klientami.
Dziś chcemy traktować grupę jako jeden organizm. Oznacza to maksymalne wykorzystanie potencjału wszystkich spółek oraz osiąganie efektu synergii w każdej dziedzinie działalności. Wszystkie zasoby – finansowe, produkcyjne, logistyczne czy kompetencyjne – mają być wykorzystywane wspólnie.
W praktyce oznacza to , że każde zamówienie traktujemy jako zamówienie dla całej grupy, a nie dla pojedynczej spółki. Dzięki temu możemy optymalizować koszty i lepiej wykorzystywać dostępne możliwości. Wiąże się to także z większą współpracą pomiędzy podmiotami przy realizacji kontraktów czy finansowaniu projektów.
MH: Czy taka strategia nie ogranicza autonomii poszczególnych spółek?
H.Orczykowski: Nie, autonomia pozostaje zachowana. Chodzi raczej o lepsze wykorzystanie potencjału i doświadczeń zgromadzonych w grupie. Jeżeli jedna spółka ma lepszy dostęp do finansowania, inna większe limity ubezpieczeniowe, a jeszcze inna określone kompetencje produkcyjne – powinniśmy korzystać z tego wspólnie.
Dobrym przykładem są duże kontrakty infrastrukturalne. Bardzo często wymagają one zaangażowania kilku spółek z naszej grupy – od finansowania zakupu materiałów, poprzez produkcję i izolację rur, aż po logistykę dostaw i realizację na placu budowy. Wspólne działanie pozwala znacząco poprawić efektywność takich projektów.
MH: Segment infrastrukturalny staje się dziś kluczowym elementem działalności?
H.Orczykowski: Stalprofil przez wiele lat był kojarzony przede wszystkim z handlem stalą. Dziś coraz większą rolę odgrywa infrastruktura, szczególnie ta związana z budową i modernizacją sieci gazowych.
Gaz traktowany jest jako paliwo przejściowe w transformacji energetycznej, ale – mimo dynamicznych zmian w energetyce – ma przed sobą jeszcze wiele lat. Produkcja wodoru, który miał być panaceum na ograniczenie emisyjności, jest dziś wciąż zbyt droga.
Dla przykładu – Gaz System uzgodnił z Prezesem URE Krajowy Dziesięcioletni Plan Rozwoju na lata 2026–2035. Zakłada on średni przyrost sieci przesyłowych o około 2 tys. km w ciągu dekady – w tym około 700 km do 2027 roku oraz kolejne 1,3 tys. km do roku 2035.
Ktoś może powiedzieć, że inwestycje gazowe z czasem będą się kończyć. Dotyczy to jednak głównie największych magistral o średnicach 1000 mm czy 700 mm. Jednocześnie rośnie zapotrzebowanie na inwestycje w rurociągi o mniejszych średnicach –  i 500 mm i mniejszych. Oznacza to ogromny rynek modernizacji i rozbudowy sieci dystrybucyjnych. Daje to naszej grupie stabilne perspektywy rozwoju w długim okresie – co najmniej do 2035 roku.
Dla mnie osobiście rozwój oznacza sytuację, w której „dzieci” stają się lepsze i bardziej dynamiczne od swoich „rodziców”. Tak właśnie jest w przypadku spółki Izostal (spółka „córka” Stalprofilu), która dziś jest jednym z najbardziej aktywnych i rentownych aktywów w naszej grupie i bardzo dynamicznie się rozwija.
Dobrym przykładem na naszą wiarę w rynek przesyłu gazu jest ubiegłoroczny zakup spółki Proma z siedzibą w Zawadzkiem. Jej głównym profilem działalności jest produkcja powłok laminatowych nakładanych na rury przesyłowe. Firma ta idealnie wpisała się w nasz model biznesowy i poszerzyła możliwości Izostalu.
MH: Jak ocenia Pan sytuację na rynku stali w Europie po wdrożeniu CBAM?
H.Orczykowski: Europejskie hutnictwo nadal znajduje się w trudnej sytuacji. Wprowadzane mechanizmy ochrony rynku idą w dobrym kierunku, ale wciąż są niewystarczające.
Przykładem jest system CBAM – jego realny wpływ na razie jest ograniczony. Pod koniec roku rynek zareagował wprawdzie poprzez zwiększone zakupy ,  i wzrost   importu stali, jednak nie spowodowało to wzrostu sprzedaży i cen.
Znacznie większe nadzieje branża wiąże z zapowiadanymi środkami ochrony rynku, które mają od lipca zastąpić obecne safeguardy. Jednak najbardziej istotna dla rynku jest  idea local content, czyli preferowania produkcji i usług lokalnych w projektach inwestycyjnych.
To rozwiązanie może mieć ogromne znaczenie dla całej europejskiej gospodarki. Nie chodzi wyłącznie o ochronę rynku stalowego, ale przede wszystkim  o miejsca pracy, bezpieczeństwo gospodarcze i rozwój lokalnych przedsiębiorstw. Jeżeli inwestycje publiczne – zarówno państwowe, jak i realizowane przez spółki Skarbu Państwa – będą od początku łańcucha dostaw wykorzystywać produkty wytwarzane w Europie i w Polsce, skorzysta na tym cała gospodarka.
MH: Uczestniczył Pan w spotkaniach dotyczących wypracowania strategii dla hutnictwa. Jak je Pan ocenia?
H.Orczykowski: Powiem bardzo krótko – źle. Minął ponad rok, a wciąż nie ma strategii. Nie ma również  ministra przemysłu, ani samego resortu, a co gorsza spójnej koncepcji działania w celu poprawy konkurencyjności krajowego przemysłu, w tym hutnictwa.
Jest jednak kilka pozytywnych sygnałów i doraźne działania rządu – często wymuszane przez nasze środowisko – które idą w dobrym kierunku. Przykładem może być przejęcie Huty Częstochowa. To bardzo dobry ruch i wcale nie musiał być zapisany w strategii. Kolejnym jest wprowadzenie w przetargach państwowych i infrastrukturalnych tzw. komponentu polskiego, o którym jako branża hutnicza mówiliśmy bardzo głośno o dawna.
Myślę, że świadomość decydentów – zarówno na poziomie krajowym, jak i europejskim – stopniowo rośnie. Warto przypomnieć, że to my jako jedni z pierwszych zaczęliśmy głośno mówić o idei local content i jeżeli faktycznie zostanie to dobrze wdrożone w życie, to będzie to nasz hutniczy sukces.
Szczerze mówiąc, jestem większym zwolennikiem konkretnych działań niż tworzenia strategii, które często pozostają jedynie na papierze. Rynek zmienia się bardzo szybko, dlatego najważniejsze jest reagowanie na te zmiany i podejmowanie realnych decyzji.
MH: Jak ocenia Pan perspektywy hutnictwa w 2026 roku?
H.Orczykowski: Zakładam, że rok będzie miał dwa etapy. Pierwsza połowa może być nadal trudna – nie spodziewam się dużych zmian, ani w poziomie popytu, ani cen. Rynek wciąż czeka na pełne efekty nowych regulacji CBAM oraz zmian w polityce handlowej, które mają wejść w życie od 1 lipca, a także na realizację zapowiadanych inwestycji infrastrukturalnych i związanych z obronnością.
Poprawy sytuacji można spodziewać się raczej w drugiej połowie roku, a być może dopiero w IV kwartale, kiedy wszystkie wprowadzone mechanizmy zaczną realnie działać.
Ograniczenie o prawie 50% bezcłowych kontyngentów oraz wprowadzenie 50-procentowego cła na stal wydaje się rozwiązaniem pozytywnym. Trzeba jednak pamiętać także o wyrobach zawierających stal. W tym obszarze Unia Europejska ma jeszcze sporo do zrobienia, jeśli chce skutecznie chronić swój rynek i przywrócić konkurencyjność europejskiego hutnictwa.
Jeżeli zapowiadane rozwiązania zostaną wprowadzone w obecnym kształcie i nie zostaną okrojone przez jakieś lobby, to pierwsze efekty powinniśmy zobaczyć pod koniec III kwartału.
Dla Grupy Stalprofilu najważniejsze jest utrzymanie stabilności finansowej. Każda z jednostek biznesowych ma swoje cele i plany dostosowane do realiów rynkowych. Jestem przekonany, że mimo trudnych warunków, które mogą utrzymywać się jeszcze przez kilka miesięcy, wszystkie nasze spółki zakończą rok 2026 dodatnim wynikiem finansowym.
MH: Dziękuję za rozmowę i życzę realizacji wszystkich planów.
Rozmawiał: Przemysław Szwagierczak